Il mare dove si decide il potere mondiale

In un contesto internazionale segnato da crescenti tensioni geopolitiche, crisi energetiche e nuove sfide per il commercio marittimo globale, il mare è tornato al centro degli equilibri internazionali e del potere. In questo scenario il Mediterraneo riacquista un ruolo strategico negli interessi economici e nella sicurezza delle grandi potenze. Ne parliamo con il Professore Pino Musolino, tra maggiori esperti italiani di economia del mare e governance portuale, autore di Our Sea: Ports, Innovations, Power and the New Mediterranean Order (I Battelli del Reno).

Professore Musolino, perché questo libro, dopo trent’anni di esperienza nel mondo portuale?

Non ho scritto un libro sullo shipping. Ho scritto una lettura del potere che passa dal mare. Dopo trent’anni ho capito una cosa semplice: il Mediterraneo non è uno sfondo, è una lente. Chi lo sa leggere, legge il mondo. L’ho scritto perché troppe analisi geopolitiche dimenticano la banchina, e troppe analisi portuali dimenticano la geopolitica. Il mare è dove le due cose si toccano: rotte, porti e chokepoint non sono logistica, sono strumenti di potere. Ho raccolto in un volume ciò che ho visto da dentro — a Venezia, a Civitavecchia, alla guida di MEDPorts — perché quella prospettiva non venisse dispersa. Non un memoir, ma una mappa. Pensata soprattutto per chi viene dopo di noi.

Quanto ha inciso l’esperienza maturata «dalla banchina e non nelle aule di università»?

Ha inciso se non tutto, quasi. La visione strategica non nasce nelle aule, nasce nella responsabilità della decisione. Un conto è studiare l’incidente della MSC Opera; un altro è gestirlo nella prima ora, con notizie contraddittorie e vite temute perdute. Un conto è teorizzare la transizione energetica; un altro è dover chiudere con la centrale elettrica e il carbone a Civitavecchia e dover ricostruire traffico e lavoro. Un conto è commentare il Memorandum Italia-Cina; un altro è negoziarlo tenendo insieme autonomia strategica e competitività portuale, nello stesso giorno. La banchina insegna ciò che nessun paper insegna: che i temi non arrivano in fila, arrivano insieme, e che decidere significa tenerli tutti in vista abbastanza a lungo da agire. La mia autorevolezza, se posso sperare di averne costruita una, è questa: ho firmato le decisioni, non solo le note a piè di pagina.

Siamo di fronte a un nuovo ordine geopolitico?

Sì. E il 2026 lo ha dimostrato in modo che nessuno può più ignorare. Un chokepoint non è più un luogo, è un prezzo. Lo Stretto di Hormuz, a marzo, non è stato chiuso da un decreto sovrano: è stato chiuso dal mercato assicurativo. Quando il Joint War Committee ha escluso la copertura war risk e i premi sono passati dallo 0,125% allo 0,2-0,4% del valore scafo — circa 250.000 dollari a viaggio per una VLCC — i transiti sono crollati da 24 al giorno a quattro, con circa 200 navi bloccate nel Golfo (fonte: Lloyd’s List Intelligence). Venti milioni di barili al giorno, un quinto del petrolio mondiale, tenuti fermi non da una flotta ma da una polizza (tra le molte fonti, penso al US Energy Information Administration). Questo è il nuovo ordine: il potere non si esercita più solo con la portaerei, si esercita con il rischio. Chi controlla la percezione del rischio su una rotta ne controlla il valore. L’Italia lo ha pagato subito: gas da 30 a 50 €/MWh in poche settimane, la maggiore esposizione europea a Hormuz, circa 9,8 miliardi l’anno (dati marzo 2026). Non è un’ipotesi da manuale. È la nostra bolletta.

Il sistema portuale italiano è competitivo? C’è il rischio di perdere la leadership?

Il rischio esiste, ed è concreto. Ma attenzione a dove lo collochiamo. Non è la geografia il nostro problema: quella ce l’abbiamo, siamo al centro del bacino. Il problema è la velocità. Nel 2024 l’Italia ha superato i 12 milioni di TEU, con oltre 600.000 unità in più e una crescita media del 5,5%. Buon numero. Ma Tanger Med è cresciuto del 113% rispetto al pre-Covid ed è oggi il primo porto container del Mediterraneo; il Pireo è in mani COSCO; Valencia, Alessandria d’Egitto e l’intera sponda Sud investono miliardi con modelli di governance più autonomi e più rapidi dei nostri. La rendita di posizione non è un diritto acquisito: è un credito che scade se non lo si rinnova. Noi decidiamo in anni ciò che i nostri competitor decidono in mesi. La leadership non la perdiamo per mancanza di mare. La perdiamo per lentezza di decisione. E questa, a differenza della geografia, dipende da noi.

Come immagina i porti italiani nei prossimi dieci anni? Quali investimenti sono prioritari?

Un porto non si misura dai piani, si misura dalle azioni concrete, dalle opere consegnate. Immagino porti che smettono di essere solo punti di transito e diventano nodi: di energia, di dati, di sicurezza. Tre priorità, in ordine. Primo: connettività di retroterra — banchine e fondali servono a poco senza ferro e ultimo miglio; il costo della supply chain si vince a terra, non solo in banchina. Secondo: transizione operativa reale — cold ironing, elettrificazione, diversificazione dei rigassificatori, perché l’esposizione energetica del 2026 ci ha detto che la resilienza non è un lusso ambientale, è sicurezza nazionale. Terzo: digitalizzazione interoperabile, non progetti pilota che restano pilota. E su tutto una scelta di specializzazione intelligente: non inseguire i mega-hub container su un terreno dove altri hanno già vinto, ma consolidare i segmenti dove siamo leader — a partire dalle crociere, dove Civitavecchia ha toccato il record di 3.500.000 nel 2025, sesto homeport crocieristico al mondo dal nono che era. Investire dove possiamo essere primi, non ovunque e non inseguendo le mode del momento, ma con una strategia di lungo periodo ben chiara, che non cambia al cambiare di ogni governo.

Quale capitolo consiglierebbe di leggere per primo a un giovane?

Il secondo. Si comincia da dove sta il carico, non dalla teoria. Il Capitolo 2 mette a confronto due porti veri — Civitavecchia e Tanger Med — e mostra, senza astrazioni, cosa rende un porto competitivo e cosa lo condanna: posizione, infrastruttura, governance, capacità di adattarsi alla crisi. Un giovane che parte da lì capisce l’economia del mare toccandola con mano, prima ancora di affrontare la geopolitica dei chokepoint. Poi, e solo poi, tornerei al Capitolo 1: la storia del Mediterraneo come lente, tremila anni che spiegano perché questo mare continua a decidere gli equilibri. Prima il concreto, poi la cornice. È così che si impara la banchina.

Cosa suggerirebbe al governo in carica?

Chi governa il mare programma il futuro; chi lo subisce lo importa a caro prezzo. Tre cose, con franchezza. Primo: una strategia marittima nazionale che formuli una strategia chiara, decida e consegni — bastano meno framework e più opere che vengono fatte davvero, perché i documenti che ricordo sono quelli che hanno prodotto qualcosa di tangibile. Secondo: mettere il diritto al passo degli eventi. Le regole con cui operano oggi i porti sono state scritte in una stagione più quieta dell’integrazione europea; il 2026 ci ha mostrato lo scarto tra la velocità della crisi e la velocità della legge. Terzo: autonomia strategica vera — diversificazione energetica strutturale (Algeria, LNG spot, nuove rotte) e regole chiare per trattare commercialmente con controparti di capitalismo di Stato senza contrarre, nello stesso atto, una dipendenza indesiderata. In una parola: osare. Il mare premia chi ha il coraggio di decidere e dare direzione. Non aspetta chi esita. Questo lo dobbiamo all’Italia, e alla generazione che erediterà ciò che decidiamo oggi.